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前段时间，我和领导做一次公开分享，期间他突然问了我一个问题：你说说，管理者和领导者有什么区别？
问得我措手不及，努力在脑子里抽丝拨茧找出词来形容，然而吞吞吐吐说出了：“领导者是比管理者更宏观的一个角色。”
分享结束后...
领导鄙夷地看了我一眼：“你读过全球顶级商学院，又在MBB咨询圈混过的人，连这两者，都说不清？”
我急忙解释道：“你突然问我，我想得太多，所以一时没法表达清楚。”
领导：“我确实是突然，但是你答不出，代表你在管理过程中从来没有思考过这个问题。”
我羞愧低下头：“确实之前没有好好思考过。”
领导：“你好歹已经做了三四年部门负责人，团队也有十几个人了，你要好好反思下自己，对于一些事物的深层思考，你有很大的不足。”
以上是我和领导的真实对话。
这段对话可以说像是一盆冷水往我的头顶浇下。原来我浑浑噩噩做了管理者多年，读MBA期间练习了诸多领导力项目，但从未总结过“管理者”、“领导者”背后的底层逻辑。
于是我花了一个多月，静下心来构思了这篇文章，一名优秀的领导者应该具备哪些能力？
这篇文章既会回答上面我领导问我的问题：“管理者”和“领导者”的区别。同时做了延伸，算是给我领导交一份我认真思考过的“作业”。
领导者vs管理者
对于带团队这件事，我们习惯于用两个词来描述，一个叫“领导者”，英文是leader；一个叫”管理者”，英文叫manager。很多场合里这两个词是混用的，但其实两者之间区别还是很大的。
管理者产生的前提是先要有组织，这个组织可以是一个政党，一个公司，一个部门。但不管如何，首先要在组织架构上有一个组织节点。这个组织里可以没有人，但需要有组织职能，有组织职责，有组织规模，总之需要先把组织设计出来。之后，组织正式落地履行职能时就需要有人，有团队。有团队就需要有管理，因此管理者就是被组织授权进行人员和团队管理的人。
领导者产生的前提是一群有着共同目标、共同追求的人。这群人可以是在组织之下的团队，也可以是跨多个组织的一群人，甚至是完全没有组织的一群人。而领导者就是被这样一群人在其所追求的方向上，被大家共同拥戴，共同追随的人。这有点像现在的KOL意见领袖。
从以上两点分析就不难看出，这两个词代表的含义其实是完全不一样。
管理者：
是自上而下被“授权”、被“任命”的；
身上承担的唯一责任是组织授予的责任；
可以使用和调配的资源是组织授予的；
只需要对组织负责即可。
领导者：
是自下而上被“推举”、被“拥戴”的；身上承担的唯一责任是不辜负拥戴者的信任；权力来自于追随者，可调用的资源是有限且不稳定的；需要为所有追随者负责。
管理者和领导者彼此之间是不矛盾的，很多时候一个好的管理者首先是一名好的领导者，而一个好的领导者很有机会成为一名好的管理者。但从概念上来看，由于“管理者”首先需要有组织，因此“领导者”的范围会比“管理者”更大一些。
回到开篇的问题，为什么我想先讨论如何成为一名优秀的领导者呢？
因为管理者是被组织授予的，很多时候由于组织发展过快，或者因为其它一些原因，容易让一些并不适合的员工坐到管理岗位。这个时候，如果我们上来就讲管理动作，很容易被照猫画虎，结果懂管理比不懂管理还恐怖。
因此，本着对自己，对组织，对下属负责的态度，任何一个管理者都应首先成为一名领导者。在今天的正文中，我将重点分享成为好的领导者的三大能力。
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远见——必要条件
远见其实是在某个方向/维度看到事物未来的能力。
大家设想一下，如果一个人能够看到未来，你愿不愿意听他的意见？愿不愿意追随他？
某种程度来说，远见是一个人能够成为领导者的必要条件，更是“社会精英层”选择领导者的重要考虑点（精英层往往都比较理性）。
我们怎么知道一个人有没有远见呢？
其实很简单，看一个人能不能持续做出正确的决定，而且是持续做出少数、艰难的正确决定。历史上能做到这点的人不多，我在这里想拿毛主席举例。大家如果去翻翻党史，就能发现主席对于很多事物的判断是非常有远见的，比如在《论持久战》一书中，主席能够把战争的结果、关键因素、演进阶段、乃至于每个阶段大概的时间都推算的明明白白。
我们常说毛主席是领袖，其实领袖这个词就是领导者的最高级别。主席的领袖地位不是塑造出来的，而是靠着一次又一次正确的决定，大浪淘金沉淀出来的。
我说这点是想向大家表明，看到未来的能力是的的确确存在的。
我们如何让自己变得有远见呢？
我尝试总结了建设自己“远见”的三种方法，分别称为：“正道”、“旁门”、“左道”。
正道：看到事物发展的客观规律
我们怎么样才能看到事物发展的客观规律呢？
首先，需要看清事物的本质——定方向。
所谓“事物的本质”就是对事物的定义，就是回答“是什么”的问题。
认清事物的本质是非常关键的，它决定了我们对规律探索的方向。
举个例子，我们都说“鲸鱼不是鱼，而是哺乳动物”，这就是对本质的把握。因为认清这点，我们对鲸鱼一系列规律的探索都势必要按哺乳动物的方向进行。
同时大家一定要明白，一个事物的本质是不会变的，因为一旦变了就产生了新的事物，而之前那个事物就不复存在了。比如说，今天突然鲸鱼从哺乳动物变成鱼类了，那么我们不会说鲸鱼本质变成鱼了，而会说鲸鱼灭绝了，至于产生的新生物，可以重新命名。大家想想是不是这个道理。
因此，对事物本质的定义非常重要，如果错了，那么越努力，离“客观规律”就越远。
其次，认清事物当前阶段的主要矛盾——抓重点。
事物的本质是不会变的，但事物在不同阶段的主要矛盾可能会转移。
再举个例子，最近互联网公司普遍受到国家政策的各种限制，与几年前有着天壤之别。之所以有如此的变化，我认为根本原因是当前社会主要矛盾发生变化了，让我们来一起复习一下：
在98年的十一届六中全会上，我党指出：我国社会的主要矛盾是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。在年的十九大报告中，我党指出：我国社会的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。
大家看到了吗？一个事物（社会主义社会），当其主要矛盾发生变化后，势必会引发从内而外、方方面面的变化。所以当下社会的变化是必然的，并且一定是不可逆的变化。这也是我回国后不选择入职互联网公司，而决心加入私募的核心判断依据。
这里要强调，事物在不同阶段的主要矛盾不是由人主观决定的，而是基于事物本质客观决定的。这就和医生治病一样，对于一个多病缠身的患者来说，医生首先需要认清本质——这是一个人，要基于各种病症的情况，逐层拆解，明确哪个病是当下最重要的，然后再展开救治。这一步如果判断失败，后面再努力，病人依然生命堪忧。
最后，找到主要矛盾背后的“因果律”——找抓手。
“人类社会的所有基础都是建立在’因果律’之上的”，真正懂得这句话的人才能体会到双缝干涉实验的恐怖之处。
在我的认知中，“因果律”本质上是明确“输入”对“输出”的直接影响。之所以说对人类很重要，是因为只要掌握了因果律，便可以通过调节“输入”来影响“输出”。对于那些可以被影响的“输入”，我们常称为“可做功项”。
因果律是人类能够看到未来的窗口，更是能够影响未来的抓手。如果有对亚马逊逆向工作法有了解的同学，应该很容易明白我说什么了。
掌握了事物的本质，就意味着对事物可能的发展方向有了全盘掌握；掌握了事物当前的主要矛盾，就意味着对事物一段时间内的主要发展方向有了定位；掌握了主要矛盾的因果律，就意味着可以对事物未来一段时期发展的结果进行预测和影响。
当我们把以上逻辑按照金字塔原理组装出来后，便形成了自己对于事物判断的思考框架了。通过对“输入”因子的观察或影响，就可以看到未来，甚至在一定程度上影响未来——也就相当于看到事物发展的客观规律。（某种程度来说，那句“因为相信，所以看见”，就是无限放大了“可做功项”作用后得出的结论）
旁门：对事物发展历史进行归纳总结
“正道”部分，我们提到的方法和一个人对事物的认知深度强相关，很多人是做不到的，我在很多方向上也不行。
对于做不到的同学来说，通过对事物发展的历史进行归纳总结其实也是一种有效的方法。但与“正道”相比，这种方法就只能称为“旁门”了。
不知道大家有没有这种体会，就是公司内一名老员工可能能力水平一般，但他经历了公司从初创到现在的所有历史阶段，就能够对公司的一些决策做出预判；某些行业中的元老，凭借自己的经验，也能够对行业的发展趋势有一个相对较准的预判。
做个简单训练：你和父母长期相处，当你把家里弄得乱七八糟时，你是不是能很快预判出你父母的反应。如：送你一份竹笋炒肉。
以上逻辑是相通的。
从时间维度来看，任何事物的发展变化都是有一定惯性的，而通过对事物历史的回顾，是能够对未来的发展路径（特别是短期）有一定的预判。这就是“鉴往知来”的底层逻辑。
我刚刚入门做金融时，领导当时推荐了我很多书，其中一本就是《中国银行业改革开放30年》。他说：“你把这本书读明白了，就能知道中国的金融体系是怎么打造出来的，更能明白国家对金融的态度和思路，那么未来金融行业怎么走就能有一个自己的判断了。”
领导当时和我说这样的话有些夸张，可能只是为了引导我读完这部枯燥的行业年鉴。毕竟这又不是天书，无论如何都做不到“一叶知秋”。
然而，如果大家能够把这本书和我们国家改革开放的各个历史时点和事件关联起来仔细思考，对于金融行业的认知确实能够提升到一个新的高度，这对于行业未来发展的预判是有帮助的。
读史这件事我个人觉得还是挺好的一个辅助方法，一方面可以通过事物历史中已知的变化来验证自己搭建的思维框架，以便查缺补漏，对思考框架进行升级和补全——其实很多公司推行的复盘机制就是类似的逻辑；另一方面，也可以通过过往的历史来归纳总结影响事物发展的维度，对于构建思维框架也是一个蛮好的参照和补充。
但切记，在读史时不止要知其然，更要知其所以然，仅仅只是归纳总结很容易让自己迷失在事物纷繁复杂的变化之中，进而容易在事物剧烈变化时把自己带到坑里，这点切记切记。
左道：和高人聊
如果说“旁门”还只是非正道的方法，那么“左道”就是有些偏邪门的方法了。
和高人聊更多还是参考他人的认知方向和思考维度，以人为鉴来打磨自己的思维框架，但万万不能以此为基础打造自己“看到未来”的能力。
可悲的是，现实中这样做的人却很多——原因无他，简单轻松而已。
因此现在有很多人天天想着怎么和行业大佬搭上关系，或者到处钻营行业研讨会，从人家嘴里对未来的判断取个一词半句，转身就包装成自己的理解进行贩卖，通过做思考的“二道贩子”来追名逐利，这绝对不能称为“看到未来”。
在看到未来这件事上，我希望大家“走正道，佐旁门，参左道”，静下心来，踏踏实实的打造属于自己的能力。
02
格局——关键因素
一个人有远见，能看到未来就一定有人追随吗？
我们假设有这样一个人：能够看到未来。但他没什么志向，天天混吃等死；做所有事情都只考虑当下，考虑自己，完全不管他人的感受；严于律人，宽于律己，别人稍有瑕疵便恶语相加。大家想想，这种人有人追随么？
我们再假设，有这样一个人：他在祖国孱弱，蛮族入侵，百姓陷于水深火热之时，定下了“为中华之崛起而读书”的远大志向；他做所有事情都胸怀天下，为国，为党，为民，独不为己；为了大局，他能忍辱负重，能委屈求全；他严于律己，宽于律人，自己没有一子一女，但却是很多烈士孤儿的父亲；他带头做到公私分明，不占公家一份便宜，即便公出吃饭也是如数付钱、交粮票……
再想想，这样的人大家愿意追随么？我想答案是不言而喻的。
如果说远见是很多“社会精英层”选择领导者的必要条件，那么一个人的格局大小则决定了跟随他的“普通民众”人数有多少。
以前刚刚升任管理岗时，领导总是说我没有把格局打开，会影响我以后在管理上的发展。说实话，当时我是没想明白的，随着后来职场中的起起伏伏，我才明白了这句话，一个人的格局有多大，他才能做多大的事情。
网络百科对格局的定义是：对事物的认知范围。但这个词用在人上，我更喜欢从三个维度来进行解读，分别是：志向、胸怀和气度。
一、志向要高远
《论语》中有一句“取乎其上，得乎其中”，我无比认同。
事实上，我和下属一对一沟通时，偶尔会询问他在职场不断努力提升自己的动力是什么。这个问题其实蛮难回答的。基本上下属的动力都比较统一：要么是想拿高薪，比如想年薪百万；要么就是更高的岗位，比如做管理层，最终目标还是拿高薪；其它还有不少同学面对这个问题时，直接答不上来。
很多时候我都忍住不追问，有一次我多问了一句：“如果你达到年薪百万之后呢？”
我能明显感觉到下属愣了一下，他想了想说到：“那就看能不能更高的工资？”
“具体多少呢？w？w？还是破千万？”我继续问道。
“不不不，用不了到千万，如果能达到w就很好了，没啥差别。”下属可能觉得我在和他开玩笑，回答开始轻松了。
紧接着我问了一个他完全达不出来的问题，“假如你现在已经年薪w了，那么你继续提升自己的动力是什么呢？”
同样的问题我也想询问看到这里的同学，你们在职场不断努力提升自己的动力是什么呢？
诸位再想想，如果你领导的志向就是年薪w，这种人你会发自内心的去追随么？
那么如何设定高远的志向呢？
说实话，我不知道。我没办法帮助别人去制定自己的发展志向，但我可以给大家三个标准和一个实践方法。
标准：志向一定是发自内心的
我曾经和一位在新能源车企从事数字化的负责人聊过，我觉得他就非常有志向。
记得有次我们一起吃饭，他就提到自己之所以放弃其它行业数据分析的机会而坚持在这个岗位，就是“为了培养一批既懂制造又懂数据的人才，这样我们国家的制造业才能有出路”。
我相信这句话是发自他内心的，因为我清楚他的薪资。如果他愿意，跳槽到互联网行业担任一名数据负责人，薪资都能得到00%涨幅。
这就是志向的力量，是能够让一个人在艰苦环境中奋力坚守的精神力量。
标准2：志向最好是中长期的
设定一个志向是很慎重的事情，需要长时间的思考和琢磨。如果设定的志向很短，那达成之后就很容易陷入迷茫之中。
现在很多互联网大厂都在清理“老白兔”——那些年纪大，管理岗，高工资但却不努力、没产出的员工。大家有没有想过，这些所谓的“老白兔”，如果当年不努力，可能晋升管理岗拿着高薪么？如果说他们都不努力，那这些年互联网公司的高速增长又从何而来？
我想，这些人可能就和我的下属一样，把年薪百万当成了自己的志向。在薪资没达成时，自然动力满满。可是等薪资达成甚至远远超出时，继续努力的动力何在？慢慢，也就变成“老白兔”了。
当然，如果说没有找到中长期的志向，先找到短期的也可以，但一定要意识到这个问题。
标准3：志向一定要利国利民
这点我就不多赘述了，不理解的同学估计现在也上不了网。
接着，我们再说说寻找自己志向的方法：建议大家可以在夜深人静时，躺在床上安安静静的想想自己想做的事情，如果这件事情是利国利民的，做成了能够让你心潮澎湃，成就感爆炸；不做则会让你扼腕叹息，辗转反侧，那么恭喜你，也许你距离高远的志向已经不远了。
二、胸怀要宽广
如果说志向决定了一个人前行时的驱动力大小，那么胸怀就决定了一个人前行时眼前所能看到的人。
古人将佛教分为大乘和小乘两类，大乘先渡人后渡己，小乘渡己而不渡人。这里的胸怀的大小就如同佛教大乘和小乘之分。
举个例子，比如一个人的志向是“不断探索这个世界的本质，让自己能够把事情看的更清楚、更明白”。这是一个很好的志向，但只是针对他自己而已，很难让别人愿意追随他。
同样，我依然没有办法去帮助你们扩展胸怀，只能给出两点用于自省的建议。
自省建议：是否站的足够高
胸怀不够大有时是因为站的不够高。
举个例子：
在一个小业务团队内做数据分析，大家就只关心业务团队的业务需求，
